Der Mittelstand hat sich in der Zukunft verschiedenen Herrausforderungen zu stellen. Diese liegen unter anderem in der Globalisierung, Rationalisierung des eigenen Unternehmens, Stabilisierung des Umsatzes durch eine höhere Kundenzufriedenheit und in der zunehmenden Diskusion zu Fragen der Finanzierung und des Kapitaldienstes: Grundvoraussetzung ist hierfür der Einsatz von komplexen IT-Lösungen, die die eigene Kernkompetenz in Form von Geschäftsprozessen abbilden und deren weitere Optimierung erst ermöglichen.

Eigene Software zu erstellen ist sehr kostenintensiv und bindet teure Ressourcen (z. B. externe Berater/Unternehmen) an das eigene Unternehmen um das Risiko zu mindern.

Weiterhin besteht ein Mangel an Fach- und Führungskräften, die motiviert genug sind, diese Umsetzung zu leisten.

Die genaue Definition der Geschäftsprozesse ist hier aufgrund der hohen Kosten nicht möglich. So entscheiden sich viele Unternehmen für eine Standardlösung, die eigenen Geschäftsmodelle meistens nur teilweise unterstützt und bei der Funktionserweiterungen lange auf sich warten lassen. Die Kosten sind auch bei dieser Variante nicht gering.

Eine kostengünstige Lösung ist die Einbeziehung eines IT-Auszubildenden und eines externen Ausbildungsberaters, der den Auszubildenden als Mentor/IT-Spezialist unterstützt, motiviert und so auch zum Berater des Unternehmens wird.

Der Auszubildende kann die einzelnen Fachabteilungen kostengünstig durchlaufen. So werden die Geschäftsprozesse genau analysiert und können danach weiter optimiert werden. Mit Hilfe dieser “tieferen“ Analyse kann der Berater das Unternehmen besser einschätzen, braucht also die “Business Logik“ des Kunden nicht selber zu erschließen und kann so sein technisches Know-how bzw. seine Erfahrung gezielter einbringen. Entscheidend ist, dass der Berater nicht ständig vor Ort sein muss. Er kann mit dem Auszubildenden Kontakt z. B. über E-Mail oder Netmeeting aufnehmen, um mit ihm seine Arbeitsergebnisse zu besprechen. Die Kosten für diese Art der Auszubildung sind im Vergleich zur vollen Unterstützung durch externe Unternehmen bzw. Berater gering und beinhalten lediglich einen Arbeitsplatz, Ausbildungsvergütung und ein Pauschalhonora für den externen Berater.

Durch die Analyse des Ausbildungsunternehmen entsteht ein "Pull-Effekt“, der den Bedarf eines Unternehmens genau anzeigt. Diese Erkenntnisse (Projekt-, Teillösungen und Erfahrungen) werden zentral in einem Dokumenten-Management System gesammelt, sodass ein Wissensmanagement und ein hoher Wiederverwendungsgrad entstehen. Dieses unterstützt eine "Lessons-learned“ Strategie. Das Rad braucht demnach nicht neu erfunden zu werden. Die an der Ausbildung beteiligten Unternehmen können aus der Erfahrung anderer lernen.

Aufrgund der zentralen, strukturierten Sammlung wird das Wissen transparent, und es entsteht ein Know-how-Transfer auf breiter Basis, was die Findung von Synergieeffekten mit anderen Unternehmen erleichtert. Diese Unternehmen/externen Berater können sich zu einem virtuellen Beirat zusammenschließen, um die vorhandenen Kernkompetenzen/ Manpower zu bündeln.

Bei Großunternehmen und Konzernen ist es heutzutage bereits üblich, gesammelte Projekterfahrungen zentral zu dokumentieren und zu archivieren.

In Zielgruppe Mittelstand, wird dieses jedoch nicht unternehmensübergreifend praktiziert. Ein Konzept wie Mepos, mit einem solchen Kosten-/Nutzenverhältnis, ist in dieser Form noch nicht bekannt und eröffnet eine gute Einstiegsvoraussetzung in die unterschiedlichen Bereiche von Handel, Dienstleistern und Industrie. Hier eröffnet sich eine Marktlücke.

Ist die Informationsbasis und -struktur vorhanden, kann dieses Konzept problemlos in anderen Länder und Nationen umgesetzt werden.

Langfristig möchte ich ein Ausbildungs-, Freiberufler- und Unternehmensnetz aufbauen, indem alle Beteiligten wie externe Berater, Auszubildende und Unternehmen kosteneffizient zusammenarbeiten.

Die Idee von Mepos basiert auf einer fast 10-jährigen Erfahrung im IT-Bereich, z. B. in mittelständischen Unternehmen und Konzernen wie Axa-Colonia und Ford. Hierbei sammelte ich Erfahrungen in den Bereichen Architektur, Design u. Entwicklung von Web & Client/Server Applikationen, Erstellung eines Anforderungskatalogs/Spezifikation mit Hilfe der UML, Programmierung, Planung, Realisierung einer strukturierte Verkabelung, Administration/Verwaltung eines Netzwerkes einschließlich Wan Verbindungen und verschiedener Serversystemen, Konfiguration Firewalkonfikurationl unter Linux, Erstellung von Systemkomponenten (Platinenaufbau), Fehlerlokalisation- u. behebung z. B. Dongelsysteme, Verschlüsselung.

Seit 3 Jahren bin ich freiberuflich tätig, mit dem Schwerpunkt Architektur, Design u. Entwicklung von Web & Client/Server-Softwarelösungen.

Die Idee besteht darin, Jugendlichen in strukturschwachen Regionen, eine praxisnahe IT-Ausbildung und Unternehmen eine kostengünstige Abbildung / Optimierung der eigenen Geschäftsprozesse - mit Hilfe eines externen Beraters- zu ermöglichen.

Zur Realisierung dieses Projektes sind folgende Ziele zu erreichen:

Zentrale Kommunikations-, Dokumentations-, Entwicklungsplattform nutzen

Vorhandene und bereits gewachsene Internet-Infrastrukturen werden vom Auszubildenden, Unternehmen und Mentor genutzt, um miteinander zu kommunizieren, Dokumente und Informationen auszutauschen und das Projekt zu steuern.

Ausbildungsplätze schaffen

Die Idee ist es, eine projektgeleitete Teleausbildung vor Ort beim Ausbildungsunternehmen zu schaffen, um Software zu entwickeln und dort infrastrukturelle Unterstützung (z. B. Datenbanken, Computernetzwerke, Provider-Anbindung) zu leisten. Das Ziel des Projektes wird sowohl von dem zu fördernden mittelständigem Unternehmen definiert, als auch von dem externen Fachberater/Mentor des Auszubildenden, der dadurch auch zum Berater des Unternehmens selbst wird. Dieser unterstützt den Auszubildenden, berät und motiviert ihn sowohl als Berater, Mentor und IT-Spezialist.
Im Detail sieht die Ausbildung folgendermaßen aus:
Inhalt des Projektes ist es, die definierten Geschäftsprozesse (tägliches Business) und Ziele des Unternehmens durch den Auszubildenden zu erfassen, zu spezifizieren, und umzusetzen. Wichtig hierbei ist es, das Projekt in möglichst viele Teilprojekte zu zergliedern. Es werden Dokumente erstellt, die dem Auszubildenden bei der Analyse (z. B. von Geschäftsprozessen, Projekten/Teilprojekten) als Grundlage dienen. Die daraus resultierenden Ergebnisse, Lösungen und Erfahrungswerte werden zentral gesammelt, sodass sich alle Beteiligten über den aktuellen Stand des Auszubildenden und des Projektes/Teilprojektes informieren können. Der Azubi steht hierbei in ständigem Kontakt mit seinem Berater/Mentor (via Netmeeting, persönlichem Gespräch, E-Mail etc.) und übernimmt hierbei die Funktion des Mittlers zwischen IT-Fachman und Fachabteilung des Unternehmens. Zusätzliches fachliches Grundwissen erlangt der Azubi auch aus der begleitenden Berufsschule.

Aufbau eines Unternehmensnetzwerkes

Dadurch das dokumentierte Teillösungen (z. B. Softwarepakete, Applikation Service Providing) zentral gesammelt werden, können auch andere Unternehmen, die an dieser Teleausbildung teilnehmen, aus diesem Fundus schöpfen und diesen weiterentwickeln (hohe Wiederverwertung). Diese Unternehmen können sich auch zu einem virtuellen Beirat zusammenschließen, um die vorhandene Kernkompetenzen / Manpower zu bündeln.

Ausbildungszentren gründen

Alte oder aktuelle Projekt/Teilprojekt-Dokumentationen (z. B. Anforderungen, Lösungen, Erfahrungen) werden herangezogen, um Azubis im Verbund praxisnah auszubilden und Lösungen weiterzuentwickeln, ohne in einem Ausbildungsbetrieb zu arbeiten.

Freiberufler-Netzwerk etablieren

Hier wird der alte Azubi nun zum Fachberater und kann sein eigenes Projekte weiterentwickeln oder dessen Betreung an neue Auszubildende weitergeben und diese dabei “coachen“. Dieses Netzwerk unterstützt die Freiberufler in ihrer weiteren Entwicklung in der eigenen Selbstständigkeit und öffnet den Weg zu größeren Projekten im Team von Gleichgesinnten und gibt Hilfestellungen zu Rechts-, Steuerfragen, Selbstvermarktung, Projektakquise, Weiterbildung, Know-how-Austausch etc.

Nationaler/internationaler Ausbau

Ist die Informationsbasis vorhanden, kann dieses Konzept problemlos in anderen Ländern und Nationen umgesetzt werden.

Rein in die Schulen

Schüler sollten in Form von Projektwochen, an das breitgefächerte Spektrum der IT herangeführt werden und durch anschließende Praktika ein Bild von dieser Art der Ausbildung in der IT-Branche bekommen.

Der zentrale Punkt dieser Idee ist die Dienstleistung in den o. a. Unternehmenszielen:

Zweck ist die Förderung der:

• beruflichen Aus- und Weiterbildung
• wissenschaftliche Erkenntnisse für die Unternehmenspraxis sowie für öffentliche Einrichtungen
• Erschließung von Synergieeffekten zum Wohle der Allgemeinheit.

Das Leistungsspektrum:

• Unterstützung von Regionen bei der Einführung dieses Konzeptes.
• Definition von Lösungsmethoden und Dokumenten-Management-Strategien, um die gesammelten Erkenntnisse zentral zu verwalten und ein Wissensmanagement aufzubauen, welches einen hohen Wiederverwendungsgrad sichert.
• Erarbeitung und Bereitstellung von Analysemethoden, um den Entwicklungsbedarf von Unternehmen aufzudecken und Geschäftsprossesse zu optimieren. Beratung mittelständiger Unternehmen in der Umsetzung eigener IT-Projekte.
• Erschließung und Bündelung von vorhandenen Internet-Infrastrukturen (Outsourcing). Vernetzung mit anderen Unternehmen und öffentlichen Einrichtungen (z. B. Unis, Ausbildungsverbünden).
• Schaffung einer straffen Kostenstruktur zur Sicherstellung eines effizienten Einsatzes aller Ressourcen durch einen hohen Automatisierungsgrad. (z. B. Austausch von elektronischen Dokumenten, Rechnungen etc.)
• Kooperationen mit Assesment-Centern, um adäquate Auszubildende und externe Berater auszuwählen.
• Betreuung von IT-Auszubildenden in den Betrieben, die nicht selber in diesem Bereich ausbilden dürfen bzw. können.
• Psychologische Betreuung um Softskills zu fördern und zwischenmenschliche Spannungen im Verbund erfolgreicher zu meistern (z. B. Teamarbeit, Moderation).
• Organisation von Veranstaltungen und Events für alle Mitglieder

Diese Unternehmung sollte als gemeinnütziger eingetragener Verein gegründet werden, und jeder der mit bzw. in diesem Unternehmen arbeitet am wirtschaftlichen Erfolg bereichsabhängig beteiligt werden. Es soll gestaffelte, hierarchisch organisierte Arbeitskreise (Anzahl der Personen vorgegeben) geben, die für die einzelnen Unternehmensbereiche verantwortlich sind und innerhalb der Vorgaben des übergeordneten Kreises eigene Entscheidungen treffen. Ein Vertreter eines jeden Kreise gehört einem übergeordneten Kreis an. Entscheidungen werden nach demokratischen Prinzipien beschlossen.

Kredite dürfen vom Verein aufgenommen werden. Eine finanzielle Beteiligung an der Unternehmung führt nicht zu einem Erwerb von Unternehmensteilen, die später wieder verkauft werden können noch zu einer Umsatzbeteiligung. Ein Gang an die Börse ist nicht geplant.Spenden werden ausschließlich in Ausbildung, Technik oder Räumlichkeiten investiert. Die Übernahme externer Berater / Unternehmen in den Verein erfolgt ausschließlich durch Empfehlungen, da die Kompetenz dieser entscheidend ist.

Name: Mepos e.V. Mepos ist eine eingetragene Marke.
MEPOS = Menschen Potentiale Schnittstellen .

Durch die Analyse des Ausbildungsunternehmen entsteht ein "Pull-Effekt“, der den Bedarf eines Unternehmens genau anzeigt. Diese Erkenntnisse werden zentral gesammelt, was die Findung von Synergieeffekten mit anderen Unternehmen erleichtert. Weiterhin werden die Projekt-, Teillösungen und Erfahrungen zentral dokumentiert, sodass ein hoher Wiederverwendungsgrad entsteht und damit eine "Lessons-learned“ Strategie unterstützt“. Die an der Teleausbildung beteiligten Unternehmen können aus der Erfahrung anderer lernen.

Durch diese zentrale, strukturierte Sammlung wird das Wissen transparent, und es entsteht ein Know-how-Transfer auf breiter Basis.

Zielgruppe sind Schüler mit folgenden Fähigkeiten bzw. Grundlagen:

• Teamfähigkeit z.B. Kommunikation, Kritikfähigkeit
• Problemlösungsfähigkeit und konzeptionelle Fähigkeiten
• Organisatorische Fähigkeiten und strukturiertes Denken
• Verantwortung, Sorgfalt und Termintreue,
• Leistungsbereitschaft und Belastbarkeit)

Vorteile:

• Durch diesen Ansatz besteht die Möglichkeit, zahlreiche Ausbildungsplätze zu schaffen. In vielen Unternehmen gibt es zwar IT-Know-how, jedoch keinen eigenen IT-Betreuer, der in diesem Bereich ausbilden darf bzw. Zeit dazu hat.
• Die Hauptvorteile für den Auszubildenden liegen in einer praxisnahen Ausbildung, die eigenständiges Arbeiten unterstützt und fördert.
• Der Azubi erhält nicht nur fachliche Unterstützung, sondern auch Rat beim Umgang mir Kollegen und zwischenmenschlichen Problemen.
• Nach dieser Ausbildung ist die Wahrscheinlichkeit hoch eine Weiterbeschäftigung zu finden, da dieser Kontakt zu verschieden Unternehmen/Beratern geknüpft hat. Eine weitere Möglichkeit ist für den Azubi der Schritt in die Selbständigkeit als Freiberufler, bei der er in allen benötigten Bereichen unterstützt wird.
• Beteiligung an den entstandenen Lösungen und dem damit erzielten Umsatz.

Die Kundenzielgruppe liegt im Mittelstand, dazu gehört jedoch nicht das klassische Handwerk (z. B. eine Schreinerei). Es sei denn, dass dieser Betrieb eine eigene Verwaltung hat in der eine erhöhte Kommunikation benötigt wird. Mit Einzubeziehen sind aber Unternehmen die auf spezielle Bereiche ausgerichtet sind, in denen die Computerunterstützung unabdingbar ist. (z. B. Facility-Management, Wartungen technischer Anlagen, etc.). Diese müssen den Bedarf haben, Ihre eigenen Geschäftsprozesse abzubilden und z. B. mit Software effizienter zu gestalten. Unter Umständen sollte dieser Bedarf durch das Aufzeigen von Defiziten geweckt werden.

• Durch die Teleausbildung ist es möglich, auch kleinen Unternehmen kostengünstig aktuelles IT-know-how über einen längeren Zeitraum mit Hilfe eines externen Beraters zu Verfügung zu stellen.
• Der Auszubildende ist durch die Ausbildungszeit lange an das Unternehmen gebunden, es gibt somit keinen ständig wechselnden Kontakt. Ein Entwickler eines externen Unternehmens ist zu teuer und ihm fehlt dadurch die Zeit das Tagesgeschäft des Kunden genau zu verstehen. Der Auszubildende hingegen kann die einzelnen Fachabteilungen kostengünstig durchleben. So werden die Geschäftsprozesse genau analysiert und können danach weiter optimiert werden, was zu weiteren Kosteneinsparungen führt.
• Die Kosten für einen Teleauszubildenden sind im Vergleich zur vollen Unterstützung durch externe Unternehmen bzw. Berater gering, und beinhalten lediglich einen Arbeitsplatz, Ausbildungsgeld und einen Pauschalsatz für den externen Berater.
• Durch das Assessment des Beraters / Auszubildenden kann der Unternehmer sicher sein, dass beide über Kompetenz verfügen und ins Unternehmen passen. Des Weiteren sind alle wichtigen Belange (z. B. Projektziele- und dauer, Haftung etc.) vertraglich geregelt.
• Durch die Analyse des Auszubildenden kann der externe Berater das Unternehmen besser unterstützen und sein technisches Know-how bzw. seine Erfahrung gezielter einbringen.
• Berater bringen Schnittstellen und Kontakte zu großen Konzernen mit.
• Die vom Unternehmen gekaufte Standard-Software unterstützt die eigenen Geschäftsmodelle nur teilweise und Funktionserweiterungen lassen lange auf sich warten.
• Die Erstellung eigener Software zum internen Gebrauch mit unternehmenseigenen Ressourcen ist teuer. Um ein großes Projekt zu realisieren muss man auf externe Ressourcen zurückgreifen, die noch teurer sind.
• Lagert man die Entwicklung der Software aus (Outsourcing), wird eine interne Ressource vom Ausbildungsunternehmen zur Definition der entsprechenden Anforderungen (wie z. B. das Verständnis des Tagesgeschäftes) gebunden. Viele Mitarbeiter kennen die Rolle des Fachexperten nur geringfügig. Das kann das Scheitern des Projektes zur Folge haben.
• Bei einem Vermögenshaftschaden ist das Unternehmen abgesichert. (z. B. Die Software macht Fehler in der Berechnung von Rechnungssummen.)
• Durch das Outsourcen der Umsetzung interner IT-Ziele kann sich das Unternehmen mehr um sein eigentliches Kerngeschäft kümmern.
• Durch ASP (Applikation Service Providing) werden monatlich anfallende Kosten, z. B. für die Verwaltung der Server, Ausfall- und Datensicherung, gesenkt.
• Beteiligung an den entstandenen Lösungen und den damit erzielten Umsätzen.

Für diese Beratergruppe ist eine hohe fachliche- und soziale Kompetenz nötig, da sie den Auszubildenden als Mentor fördern und motivieren sollen. Die fachliche Kompetenz erschließt sich von der Analyse, Planung (Projektleiter) bis zur Umsetzung der angestrebten Projektziele und -Inhalte. Benötigte Softskills sind:

• Teamfähigkeit z. B. Kommunikation, Kritikfähigkeit
• Problemlösungsfähigkeit und konzeptionelle Fähigkeiten
• Organisatorische Fähigkeiten und strukturiertes Denken
• Verantwortung, Sorgfalt und Termintreue
• Leistungsbereitschaft und Belastbarkeit
  (Quelle: Gulp.de.)

Vorteile:

• Bei der Teleausbildung muss der Berater nicht ständig vor Ort sein. Er kann mit dem Auszubildenden Kontakt z. B. über EMail oder Netmeeting aufnehmen, um mit ihm seine Arbeitsergebnisse zu besprechen. Die Überwachung der Projektziele erfolgt auf einem zentralen Serversystem.
• Durch die tiefere Voranalyse des Auszubildenden kann er das Unternehmen besser beraten und braucht die Business-Logik des Kunden nicht selber zu erschließen.
• Projekte werden durch Projekthaftpflichtversicherungen, Vermögensschadenshaftpflicht, und Betriebshaftpflicht seitens des Vereines abgesichert.
• Die Kooperation ist für ihn eine Grundsicherung seines Einkommens, da die Projektlaufzeit mit der Ausbildungszeit gleich zu setzen ist. Weiterhin kann der Berater zusätzliche Leistungen, die den definierten Aufwand überschreiten, mit dem Ausbildungsunternehmen direkt abrechnen.
• Er baut Kontakte zu Unternehmen auf und kann so seine eigenen Tätigkeitsbereich im Verein aufbauen.
• Beteiligung an den entstandenen Lösung und dem damit erzielten Umsatz.
• Weiterbildungen

Bei Großunternehmen wie Konzernen ist es heutzutage bereits üblich, gesammelte Projekterfahrungen zentral zu dokumentieren und zu sammeln. Durch diese Grundlage wird die Optimierung von Prozessen (z. B. Analyse, Entwicklung) bis hin zur Qualitätssicherung ermöglicht. Im Mittelstand wird dieses jedoch nicht unternehmensübergreifend praktiziert.

Dieses Projekt ist zur Zeit. in der Planungsphase.

In der Anfangsphase sind die Auswahlkriterien (z. B. Softskills) des Ausbildungsunternehmens und die des Auszubildenden besonders hoch. Einem Scheitern der Pilotphase soll heirdurch vorgebeugt werden, da ein solches das Projekt gefährden bzw. die Glaubwürdigkeit der Idee negativ beeinträchtigt.

Die folgenden Entwicklungsschritte sind geplant:

1. Unternehmen/Unternehmer (ca. 5 ) finden, die sich beteidigen wollen.
2. Berater und Unternehmer formulieren.
   1. Anforderungen an den Auszubildenden
   2. kommunikative Basis
3. Erschließung und Realisierung der Kommunikations- Dokumentations- und Entwicklungsplattformen durch meine Person.
4. Assesment der Auszubildenden.
5. Kickoff-Meeting mit allen Beteiligten organisieren, um die Rolle und Aufgabe jedes einzelnen klar vorzugeben.
6. Start der Pilotphase zum Schaffen einer Datenbasis, die als Grundlage aller weiteren Schritte dient.

Alle weiteren Meilensteine definieren sich über die Unternehmensziele und deren Priorität.

Der praktische Inhalt der Ausbildung wird von dem Projekt bestimmt und nicht von einem Ausbildungsplan. Dieses ist jedoch nicht kritisch, da sich beide ergänzen. Diese Art der Verbundausbildung lässt sich realisieren, indem der Berater vertraglich zum Unternehmen gehört, also damit die Ausbildungskompetenz im IT-Bereich erhält.

Weisungsbefugt sind hierbei der externe Berater und der Unternehmer im Sinne der am Anfang erklärten Ausbildungs-/Projektziele. Die eigentliche Sorgfaltspflicht liegt hier beim Ausbildungsunternehmen. Einen durch den Auszubildenden entstandenen Vermögenshaftschaden ist als Schadensfall des Beraters zu betrachten, der eine entsprechende Versicherung abzuschließen hat.

Besonders wichtig ist die Datensicherheit des Business Know-how (Kernkompetenz). Da es sich meistens um sehr sensible Daten handelt, sollten diese in einem besonders geschützten Bereich abgelegt werden, sodass nur der Unternehmer und der externe Berater darauf zugreifen können, bzw. die Genehmigung dazu erteilen dürfen. Wenn eine Kooperation zwischen Ausbildungsunternehmen vorhanden ist, können diese Bereiche auch teilweise beiden zugänglich gemacht werden.

Die Scheinselbständigkeit ist für einige externe Berater kritisch, wenn Sie nur für einen Arbeitgeber, hier der Verein, tätig sind. Dieses kann umgangen werden, indem mehr Leistungen des Beraters direkt mit dem Kunden abgerechnet werden. Der Verein soll, prozentual gestaffelt an den Mehrleistungen, beteiligt werden. Dieses macht es weiter notwendig, die Umsätze zum Berater zu überprüfen, bzw. die Beteiligung vertraglich zu vereinbaren.

Der Status des IT-Freiberuflers ist noch immer eine gesetzliche Grauzone.

Alle entstandenen Lösungen/Software sind "Open-Source“.

Die entstehenden drei zentralen Plattformern (Kommunikations-, Dokumentations- und Entwicklungsplattform) unterliegen folgender Priorität.

1. Kommunikation untereinander
   (EMail, Netmeeting, Newsgroups etc.)
2. Dokumentation
   Einen an das Internet angeschlossenen Server zur Erfassung der Dokumentationen in Form eines Content-Management-Systems. Hierbei ist zu beachten, dass das System skalierbar ist und vom Aufbau dem eines Wissensmanagment-Systems folgt. Hierbei können schon vorhandene "Open Source" Projekte als technische Grundlage dienen.
3. Entwicklung
   Als Entwicklungsplattform dient sourceforge.net. Ein "Open Source" Forum, welches alle benötigten Ressourcen (Versionierung, Zugriff, etc.) kostenlos zur Verfügung stellt.

   Die o. a. Prozesse durchlaufen fortwährend folgenden Kreislauf:

   

   Hierdurch ist gewährleistet, das die Prozessstrukturen “leben“ und mit den Anforderungen wachsen.
    

   Für die Findung / Lösung der Projekte / Teilprojekte gilt folgender erweiterter Prozesskreislauf:

   

   Bei der Auswahl von Leistungen Dritter ist langfristig immer eine Kooperation anzustreben. Dieses ist wichtig, um die laufenden Kosten gering zu halten.

Status Quo:

Die meisten Anbieter von zentralen Lösungen (z. B. E-Business, ERP) haben die zentrale Bedeutung des deutschen Mittestandes erkannt und umfangreiche Studien betrieben (Impulse & IBM, MIND).

Der Mittelstand nutzte 2001 bereits verschiedene Element des Internets. Diese sind zum einen Funktionen wie E-Mail (Kommunikation mit Geschäftspartnern), Informationsrecherche, Online- Beschaffung und Elektronische Archivierung. Zum anderen präsentieren sich Firmen mit einer eigenen Homepage, die z. B um die Funktion eines Kundendienstes, einer Hotline oder eines Online-Verkaufs erweitert ist. Die Ausprägung hierbei ist stark unterschiedlich bzw. noch nicht weit entwickelt.

Die Handelsbranche liegt im Engagement in Bezug auf das Internet an erster Stelle, gefolgt von Dienstleistung und Industrie, wobei die Geschäftsleitung sich als treibende Kraft herausstellt.

Hierbei werden Funktionen wie Verkauf, Auftragsabwicklung oder firmenübergreifende Warenwirtschaft peu à peu aufs Netz übertragen. Es bestehen Bestrebungen sich mit Kunden, Lieferanten oder Kooperationspartnern digital zu vernetzen. Dieses geht hin bis zur Organisation ganzer Geschäftsprozessketten auf elektronische Kanäle.

Momentaner Trend:

Nachholbedarf im internationalen Vergleich besteht jedoch nach wie vor bei der Nutzung des Internets für höherwertige Anwendungen wie den Online-Datenaustausch (45 %) oder die Online-Abwicklung von Geschäftsverfahren (30 %).

(Empirica Kurzfassung.)

Es besteht weiter ein hoher Bedarf an Führungs- und Fachkräften im Mittelstand.

Der Bedarf an komplexeren Problemlösungen wird jedoch mit Sicherheit steigen.

Worin liegt das begründet?

Der Mittelstand erkennt allmählich, dass die Globalisierung eine Chance ist und keine Bedrohung darstellt. Der Nachholbedarf in den Auslandsbeziehungen wird mit Blick auf den Im- und Export deutlich. Für den deutschen Mittelstand liegen im Rahmen der EU-Osterweiterung die Chancen bei der Erschließung neuer Absatzmärkte, in einer Verstärkung der Kooperationsmöglichkeiten sowie in der Nutzung des Lohngefälles.

Kooperationen bieten insbesondere mittelständischen Unternehmen die Möglichkeit, sich an Marktbedingungen anzupassen, die sich im Zuge der Globalisierung der Wirtschaft und durch die Entwicklung eines weltumspannenden E-Commerce immer schneller verändern.

Kein KMU verschließt sich Rationalisierungsinvestitionen, die zu kürzeren Lieferzeiten, kostengünstigeren Zahlungsabwicklung und zur Reduzierung der Vertriebskosten führt und damit den Umsatz durch mehr Kundenzufriedenheit stabilisiert.

Die Vorteile eines virtuellen Unternehmens als Organisationsform für den Mittelstand liegen auf der Hand. Im virtuellen Verband kann der Mittelstand seine spezifischen Grundstärken Flexibilität und Marktnähe voll ausspielen, denn durch die Bündelung verschiedener Kernkompetenzen ist der Verbund wendiger und schneller als vergleichbare Marktriesen.

Eine Kooperation bzw. ein virtueller Unternehmensverbund benötigt Instrumente wie Online-Datenaustausch oder Online-Abwicklung von Geschäftsverfahren.

Eine wichtige Rolle spielen Innovation und technologischer Fortschritt der IT-Branche.

Netzbasierte Dienste ("Web-based Services“, “Host Services“) gewinnen in Deutschland an Verbreitung. Diese Dienste sind vornehmlich für kleine und mittelgroße Unternehmen mit starkem Wachstum von Interesse, während große Unternehmen meist über ausreichende Ressourcen zum Betrieb eigener Lösungen verfügen. Das Spektrum reicht von E-Commerce (z. B. Shoplösungen), Enterprise Ressource Planning ERP (z. B. Warenwirtschaftssystemen), über “HR“ Personalverwaltung, bis hin zur Aus- und Weiterbildung.

Die Zielgruppe ist der mittlere und höhere Mittelstand (KMU), im speziellen die Branchen Handel, Dienstleister und Industrie.

Die mittelständische Wirtschaft hat in Deutschland Gewicht: Sie steht für ein Investitionsvolumen von insgesamt rund 129 Milliarden Euro, darunter allein 62 Milliarden Euro im Verwaltungs-, Büro-, und Produktionsbereich.

Quelle: MIND02 2001.

Damit erbringt der Mittelstand nahezu 40 Prozent der gesamten deutschen Brutto-Investitionen.

Folgende Segmentierungskriterien für investive Dienstleistungen wurden herangezogen:

1. Objektive Bedarfsmerkmale
   
   Die mittelständischen Unternehmen finden sich in jeder Branche, die Bedarf an Computerunterstützung hat oder haben könnte (z. B. Facility-Management, Wartungen technischer Anlagen). Die primäre Ausrichtung ist national (sekundär international), da sich das Konzept, bedingt durch seine Ortsunabhängigkeit, problemlos in andere Regionen / Länder übertragen lässt.
2. Subjektive Bedarfsmerkmale
   
   

   Da individuelle Softwarelösungen immer wichtiger werden, um effizient zu arbeiten, wächst der Bedarf stetig an. Ein derartiges Konzept, mit Auszubildenden und externen Beratern Geschäftsprozesse zu analysieren / optimieren, ist in dieser Form noch nicht bekannt.

   Hier eröffnet sich eine Marktlücke.

   Das günstige Kosten- / Nutzenverhältnis für die Weiterentwicklung der IT-Strukturen ist eine gute Einstiegsvoraussetzung in den unterschiedlichen Branchen.

3. Organisationsdemographische Merkmale
   
   

   Die Unternehmen sollten dem Mittelstand (KMU) angehören, da diese größtenteils keine festgefahrenen Regelungen wie Großkonzerne besitzen und von Natur aus flexibler und marktnäher sind.

4. Dienstleistungsdemographische Merkmale
   
   

   Die Zielgruppe ist bereits mit den notwendigen technologischen Infrastrukturen ausgestattet. Zu diesen zählen Netzwerk, Workstations, Server, Internetanschluss und E-Mail. Es sind also seitens des Ausbildungsunternehmens keine großen Investitionen bzgl. Infrastruktur zu tätigen, um an dieser Ausbildungsform teilzunehmen.

   Absatzvolumen der einzelnen Segmente:

   FuE-Ausgaben einzelner Branchen (Ausgaben in Milliarden Euro):

   Ausgaben insgesamt	1997	2000
   Fahrzeugbau	12,3	16,2
   Elektrotechnik	6,9	7,8
   Chemische Industrie	6,2	7,2
   Maschinenbau	3,5	3,9

   
   Plandaten, Stand März 2001
   Quelle: iwd, Köln Nr. 6/2001 in: Stifterverband für die Deutsche Wissenschaft.
   

Wichtigster Konkurrent bei der Umsetzung von E-Business im Mittelstand ist der Internetprovider (69 Prozent), der auch als Anbieter netzbasierter Anwendungsdienste Applikation Service Provider (ASP) fungiert. Dieses liegt in der Tatsache begründet, dass er die Verbindung ins Netz bereitstellt. Ohne den Provider wäre E-Business kaum möglich. Auffallend ist, dass nach einem schwachen Start (11 Prozent in 1999) die Werbeagenturen stabil bei 31 Prozent liegen. Und damit sogar etwas höher als die auf dieses Feld spezialisierten Multimedia-Agenturen. Den eindrucksvollsten Sprung absolvieren die Hardwarehersteller: von 6 Prozent in 1999 auf 36 Prozent in 2001.

Mitbewerber E-Business:

Dienstleister	1999	2000	2001
Internet-Provider	39	65	69
Multimedia-Agentur	20	28	27
Werbeagentur	11	31	31
Hardware-Hersteller	6	27	36
Datenbank-Hersteller	5	22	20

Basis der Erhebung: 282 Unternehmen

Quelle: Internet und E-Business im Mittelstand. Eine Untersuchung von Impulse und IBM

Mai 2001, dritte Auflage (www.impulse.de).

Internet-Provider, Multimedia-Agenturen, mittelständige Softwarehäuser und Werbeagenturen haben sicherlich den persönlicheren Kontakt zum KMU, der in dieser Zielgruppe sehr entscheidend ist. Die angebotenen Lösungen sind näher an Kundenbedürfnissen als Standard-Software. Aber auch hier ist die genaue Abbildung der Geschäftsprozesse, aufgrund der hohen Kosten Ihrer eigenen Ressourcen, nicht möglich. Diese Gruppen sind prädestiniert für eine Zusammenarbeit in diesem Ausbildungsverbund, da Sie alle entscheidende Merkmale eines externen Beraters besitzen.

Zu den größten Anbietern von Softwarelösungen zählen IBM und SAP, die durch Ihre eigenen Produkte eine breite Palette des Bedarfes eines mittelständigen Unternehmens abdecken können, und durch intensive Marketingaktionen die Zielgruppe auf sich aufmerksam machen. Diese Lösungen sind allerdings sehr kostenintensiv und benötigen weitere Investitionen in der IT-Infrastruktur.

Durch die Größe beider Anbieter sind die Angebote meistens nicht speziell auf das Unternehmen zugeschnitten. Das heißt, die vom Unternehmen gekaufte Standard-Software unterstützt die eigenen Geschäftsmodelle nur teilweise und Funktionserweiterungen lassen lange auf sich warten.

Primäres Ziel ist die Kommunikation der Idee und deren öffentliche Diskussion bis Entscheidungsträger und Politiker überzeugt sind. Das Verständnis und Vertrauen gegenüber der Idee muss geschaffen werden.

Die hier beschriebene Strategie zielt sekundär auf die Umsetzung der Pilotprojektphase ab, auch wenn verschiedene Marketingaspekte über diese hinausgehen. Ziel ist es, ca. 5 Ausbildungsunternehmen in ähnlichen Branchen, in einem Bundesland zu finden. Dieses erleichtert die einheitliche Förderung und Umsetzung von landesabhängigen Bestimmungen.

Eine Begleiterscheinung ist das Kennenlernen von möglichen Partnern, die bei der Umsetzung mitwirken.

Folgende Schritte sind geplant:

Teilnahme an den Gründerwettbewerben start2Grow (Region: Ruhrgebiet), NUK (Region: Köln, Bonn, Aachen) und dem Deutschen Wettbewerb StartUP (National).

Kontakt zur Presse/ Fachzeitschriften, als Multiplikatoren suchen, um die Öffentlichkeit auf diese allgemeinnützige Idee aufmerksam zu machen. Aufgrund der Immaterialität von Dienstleistungen spielt das Image bei der Beurteilung der Leistung durch den Kunden eine besondere Rolle. Hierzu zählt auch die Darstellung des bestehenden Portals.

Weirerhin zählt auch hierzu die laufende Sammlung und Auswertung aller Presseberichte und entsprechender Fachliteratur über das Portal / die Idee bzw. der Wettbewerber (indirekte Konkurrenz) von IT-Lösungen. Sowie die Recherche im Internet.

Die Weiterentwicklung des bestehenden Portals steht hier im Vordergrund. Dieses bedeutet in erster Linie die Kommunikationsplattform weiter auszubauen.

In Form einer Mailingliste mit der monatlich ein Newsletter zum Stand der Dinge veröffntlicht wird.

Weiter ist zu überprüfen, ob bereits vorhandene NewsGroups zu nutzen sind, oder eine eigene zur Diskussion in die Homepage integriert wird.

Die weitere Anmeldung bei Suchmaschinen ist selbstverständlich.

Realisierung einer Umfrage (ca. 10 Minuten), um den Bedarf der Zielgruppe genauer zu ermitteln und ein erweitertes Feedback auf die Idee zu bekommen. Unter allen Teilnehmern wird ein kostenloser Beratungstag verlost.

Da Kunden dieser Dienstleistungen ein ausgeprägtes Informationsinteresse vor der Inanspruchnahme einer Leistung haben, ist die Teilnahme an Messen und Ausstelllungen für Dienstleister eine sinnvolle Ergänzung des Kommunikationsmixes.

Über Mittelstandsförderungsgremien (z. B Rationalisierungs- und Innovationszentrum NRW oder Regionale Wirtschöftsförderungen) an deren Ausstellungen / Messen partizipieren. Interessant sind hier sicherlich auch die Kontakte zu regionalen Unternehmern und das Bestehen eigener Kommunikationsstrukturen.

Aufgrund meiner Tätigkeit als IT-Freelancer (seit 2000)  nutze ich jede Gelegenheit, um mit Unternehmern bzw. Multiplikatoren meine Idee zu diskutieren und zu verbreiten.

Einer Mund-zu-Mund-Kommunikation kommt aufgrund der Schaffung von Vertrauen und Verständnis in der Zielgruppe eine besondere Relevanz zu.

Sicherlich werden durch die o. a. Aktionen auch potentielle Auszubildende gefunden. Um diesen Zielkreis besser anzusprechen, sollte man Informationsveranstaltungen in Schulen besuchen und Informationsmaterial zur Verfügung stellen bzw. auf das Portal verweisen.

Durch sämtliche o. a. Kommunikationskanäle werden mittelständische Unternehmen, Auszubildende und externe Berater angesprochen. Durch die Teilnahme am Gründerwettbewerb und durch Fachzeitschriften werden Kontakte zu interessierten Personen geknüpft, die sich wiederum im Mittelstand auskennen und Mittelsmänner zu späteren Investoren, Berater usw. sein könnten.

Der zu erwartende Absatz in der Pilotphase richtet sich nach den jeweiligen Unternehmen und den möglichen Förderungen. Der Hauptfokus liegt nicht darin, möglichst schnell Geld zu verdienen, sondern primär darin, das Konzept umzusetzen bzw. die Idee zu verbreiten, Ausbildungsplätze zu schaffen und gleichzeitig den Untenehmen eine kostengünstige Abbildung/Optimierung der eigenen Geschäftsprozesse zu ermöglichen. Durch das zentrale Sammeln von Informationen entfaltet sich das komplette Absatzpotenzial dieser Idee: Wiederverwertbarkeit von Lösungen/Erfahrungen/Software.

Die strategische Ausrichtung des Managements beziehungsweise der Schlüsselpositionen beruht auf “Kooperation“ in verschieden Bereichen. Diese sind: Psychologen, CMM Spezialisten, Assesment Center, Steuergehilfen, Buchhalter, Anwälte, Marketingexperten, weitere externe IT-Berater etc.

Zu klären ist hier, inwieweit die verschiedenen Bereiche finanziell zu fördern sind.

• Best Case
  

  Die Idee und der Nutzen ist für alle Beteiligten verständlich und Vertrauenswürdig.

  Eine Förderung der Kosten speziell das Assesment der Unternehmen und Auszubildenden in der Pilotphase ist möglich.

• Worst Case
  

  Das Ausbildungsunternehmen erkennt die Vorteile des Verbundes nicht, und es kommt zu keinem Pilotprojekt. Reaktion: Kontinuierliche PR.

  Die Pilotphase scheitert aufgrund der Überforderung des Auszubildenden bzw. des Unternehmers. Reaktion: Ein besonderes Assesment beider Gruppen oder eine zweite Pilotphase mit zusätzlichen Beratern.

  Grundsätzlich besteht die Gefahr, dass Firmen versuchen könnten, eigene Auszubildenenverbunde aufzubauen. Man könnte dementgegenwirken, indem man versucht, diese als Kooperationspartner mit einzubinden.

  Die Mitarbeiter müssen ständig auf den neusten Stand hinsichtlich der technologischen Entwicklung im IT-Bereich gebracht werden, um die Unternehmen effizient zu beraten und auch um den Auszubildenden entsprechend auszubilden.

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